对于一家压缩机制造企业而言，管理层构成的一个重要来源就是自身企业的技术人才。作为从公司内部培养起来的管理者，他们对企业产品和技术理解深刻，这使他们具有一些难能可贵的技术优势。同时，他们又熟悉公司环境（除了硬件数据之外，更重要的是企业文化和重要岗位人员的秉性与相互关系）并积累了内外部的资源，拥有更多的人际关系和沟通渠道，包括合作伙伴（供应商、经销代理商与客户）、媒体、政府关系等。因此，许多压缩机企业的管理人才都是从技术岗位培养起来的。

 

　　然而，这不是说技术型人才都适合做管理，或者说技术人才需要一些因素的促使，才能实现向管理人才的成功转型。这些因素可以大致分为两类：一类是诸如个人专长、能力的主观因素；另一类是诸如企业文化、人才培养体系等制度上的客观因素。这两大因素很大程度上决定了一个技术人才能否成功地转变为管理人才。

 

　　许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时，心里更多想的是如何与机器、图纸、实验室和车床打交道，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而，实际上工作超过三年，其管理职责会逐步增多。尤其在规模较大，理念先进的一些企业，业务通常以项目形式展开，这就给了技术人员更多带领团队的机会，即便还只是技术管理。而随着职位上升，尽管他们被委派作技术专家，但工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。

 

　　要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和该怎么干。对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工/下属来评判。

 

　　技术对管理人员来说有用吗？有没有可能将技术人员培养成经理人呢？技术人员与其他员工，如销售、财务、公关、采购、后勤、人力资源等，在工作上有什么真正的不同？

 

　　传统观点认为，技术型员工更适合呆在办公室/实验室，在那里他们用不着去与别人交流。他们缺乏诸如交流、倾听、鼓励等人际软技巧，尤其是应酬和领导不同层次的人。这样看来，将技术人员培养成一位经理人就变得跟教一条鱼去骑自行车一样困难。不过这都取决于个体的特性和认知，如果我们不认可传统的说法，我们实际也可以在压缩机行业实际指出很多不支持传统观念的例子，比如开山的汤炎、陕鼓的印建安、牧风的徐军等等。当然，在压缩机行业大多数企业的技术总监、产品总监都是来自于技术骨干转型。

 

　　有人说，当领导/管理者的唯一才能就是培养出追随者，并把他变成能够代替你去工作的人。此话的确有道理，稍有看人的眼光，我们就可以指出办公室的很多人都永远不会成为管理者。此时，读者中有些人可能正在指着自己的经理想“这家伙除了技术外还懂什么呀，他到底是怎样管理这个部门的？”管理需要的知识远不是“如何造出更好的压缩机”就能够包含的，尽管对很多企业来说“如何造出更好的压缩机”确实至关重要。

 

　　如果一个技术人员想成为一名管理者的话，他们就必须有能力先解决技术问题，然后才能对别人“发号施令”，但要转变成一个管理者是相当困难的，因为以往按部就班开展工作就可以了，但现在，忽然之间，要面对一大堆的事，要鼓舞大家的士气，要保持团队的活力，要让大家都集中于某些他们可能并不关心的目标上。所以，从一个侧重技术技能并以任务为重的技术人员，要转变成一个侧重人际交流并以结果为重的管理者，这个过程相当困难。

　　这个过程对于工程师，科学家以及其他领域的专家同样艰难。事实上，我们得承认有些人就是当管理者的材料，而有些人永远都没这个能力。

 

　　有些人就是有这方面的缺陷，改都改不了。你可以把一些挠头的技术难题交给他们解决，但永远都别指望他们去管理别人。

 

　　有时一个人如果专业技术越娴熟，他在往管理方面转变的难度就越大，因为这成了一个支配的问题。作为管理者需要做的一个，就是指挥别人去工作。当你知道你自己可以将这个任务完成得更好更快时，很难会让别人去做的，他们希望看到的是每个人的技术水平都非常优秀。但这在正常情况下是达不到的，所以当管理者，首先要戒除求齐、完美的观念，以及拥有包容的心态。

 

　　如何成为一名管理者

 

　　成为一名管理者可不像穿件工作服开始工作，或上一小节交际课程，看两本管理著作那么简单。同时，也要明了管理者和领导者之间的区别。

　　如果观察一群管理者，就会发现他们的经验和技能大都类似，尤其在技术方面，那你又怎样将其中最优秀的10个人与其他90个人区别开来呢？这就取决于情商了。历史上那些伟大的领袖都意识到自己情商的重要性，最终成为管理者和伟大的领导者。

 

　　很多东西都有根可寻，管理者就是要学会倾听别人，如果你能倾听顾客的需要和他们的技术要求，那你就可以应对所有的人了。

 

　　我们都曾见过五六十岁的人都还在发脾气——这是一种孩子气的表现。有些人一生都没有成熟，而有些人则在很年轻的时候就相当成熟了。其中的一个关键点就是能够和谐、客观地看待问题。

 

　　当然，成熟与否以及与人交流的能力都很重要，不过在商业活动中的实际情况又是另外一回事了。能够从技术细节中解脱出来，并从全局的角度来考虑工作以符合公司战略，这就是成为成功的经理人的又一要素了。

 

　　很多人，在转型开始时关心的都集中在技术本身，关心的是技术上能否实现、如何实现，至于其能否卖出去、怎么卖、卖多钱，自认为应该是别人去考虑的。

 

　　首先，要从思想上进行观念转变。管理岗位与技术岗位有着本质的区别，技术岗位是“I”型，针对某专业有着更加深入、透彻的理解；而管理岗位是“一”型，对专业性要求不高，但是对综合知识能力有着更多的要求，要求有着通关全局的思想，这点至关重要。在工作中只有虚心请教，不断地“学”与“思”，我们的知识和管理技能才能得到提升。同时认清自己的角色，自己不再是专注一角的“技术员”，而是需多方面协调的“管理者”。

 

　　其次，管理中眼观大局是作为一名合格的管理人员，要关注的不仅仅是整个项目进程中的一个点，而是要有全局观念，如同下棋一样，要通观全局，综合运用，才能取得最终的胜利，才能完成项目；紧扣要事，学会如何去管理时间和事件。日常工作中难免会遇到一系列需要处理的事情，区分每件事情的轻重缓急，有意识的为其贴一个标签，对不同事做不同的对待。

 

　　实质上，技术技能更多关注的是细节，而管理技能就更模糊了，需要进行更多的把握，准确的说是在不同的思想和观念间切换。

 

　　转变的技巧

 

　　技术人员有很多需要去做的，达到老板这个层次是不现实的——你也不希望成为那样的人，所以你所掌握和擅长的技术技能依然非常重要，但是工作上还是要提高与人打交道的能力，尤其是说服和影响他人的能力。

 

　　1.工作中可以提出合理的观点，但不一定非要去说服别人。工作中尽可能地努力去达到目标，尽管那不是你的份内之事。

 

　　2.在参与团队活动的时候，在不越位的情况下多起些领导的角色，不过要开始学会决策，不是要老想着你看准的就是正确的，而是要把重点放在聆听别人的观点方面。通常你在让别人负责的时候，他们会很清晰地表示他们想要听到什么，这可以清除掉其他人的不同观点。

 

　　3.你要学会管理自己，所以在工作中要不断激励自己并多多承担责任。不要斤斤计较于某件事的劳动报酬，团队或业务失败，要有担当，尤其要敢于以经济手段（薪资惩处）做出反应。

 

　　4.开始思考一些与商业有关的更宽泛的问题。需要开始锻炼自己一种看待事情的高屋建瓴的视角，还必须知道从一个更广的角度来工作，思考一下所做的工作是如何符合公司和客户的目标的。